Как делегировать операционную деятельность

Shutterstock

Руководители с развитым навыком делегирования повышают доход своего бизнеса на треть больше менеджеров с низким уровнем навыка. Рассказываем, чем делегирование отличается от аутсорсинга и как грамотно передавать задачи

Содержание

Делегирование — это передача задач или компетенций от руководителя к подчиненному. Делегирование отличается от обычного распределения обязанностей тем, что здесь передают задачи из «мира» руководителя.

Например, у руководителя назначена встреча с потенциальными партнерами. Он знает, что им важно наглядно увидеть показатели будущего проекта. Чтобы проиллюстрировать питч, эффективный руководитель придумает содержание презентации, а оформление делегирует сотруднику. Пока работник ее оформляет, менеджер сможет подготовиться к переговорам.

• Что подойдет для делегирования:
• Простые задачи, которые отнимают время и отвлекают от стратегической работы: регистрация на мероприятия, бронирование билетов и жилья для командировки, ручной перенос списка в Excel-таблицу.
• Задачи, выполнять которые можно научить сотрудника, чтобы не заниматься ими самостоятельно: подготовка официальных запросов в госорганы, сбор информации о заказчике или конкурентах.
• Задачи, в которых руководителю может не хватать компетенций: ведение личных страниц в соцсетях, разработка сайта-визитки, data-анализ.
• Задачи, которые накладываются на другие важные процессы, но должны быть выполнены в любом случае: представительство компании, когда руководитель в командировке, простая коммуникация с подрядчиками.

В чем преимущества делегирования

Если управленец снимает с себя часть рутины, он освобождает время для работы над задачами более высокого уровня: планирования развития компании, анализа отчетов, переговоров с новыми партнерами. Делегирование помогает снизить риск срыва дедлайнов, а это повышает эффективность компании в целом.

Исследование Gallup показало, что средняя выручка компаний из списка Inc.500, чьи руководители владеют навыком делегирования на высоком уровне, в 2013 году оказалась на 33% выше, чем у фирм, чьи руководители имеют низкий уровень делегирования [1].

Кроме того, когда вы передаете часть своих дел сотрудникам, то даете им возможность перенять те навыки и знания, которые помогают принимать важные решения. Такой рост сотрудников ускоряет общий темп работы, а также защищает коллектив в экстренных ситуациях. Команда будет знать, что делать, если руководитель заболеет или уйдет в отпуск.

Когда начать делегировать

Ориентируйтесь на свое расписание. Если работа начала отнимать слишком много времени и личных ресурсов и крадет отпускные дни, стоит перераспределить нагрузку. Можно отдать часть задач текущим сотрудникам или нанять личного ассистента, в том числе удаленного.

Определить количество нагрузки поможет закон Миллера. В своей статье «Магическое число семь плюс-минус два» американский психолог Джордж Миллер отмечал, что человек может удерживать в кратковременной памяти не больше 7 ± 2 элемента [2]. Если в течение дня количество дел, о которых нужно постоянно помнить, приближается к этому значению или превышает его, это сигнал к изменению расписания.

Пять вопросов помогут выбрать задачу, которую следует делегировать

Почему делегировать получается не у всех

Есть шесть основных причин, почему руководители отказываются передавать часть своих задач подчиненным или перестают это делать, столкнувшись с проблемами.

Выбирают не того сотрудника. Прежде чем отдать задачу, нужно понять, есть ли у подчиненного знания и навыки для ее выполнения, как задача от руководства соотносится с его карьерными интересами и целями и какая у сотрудника нагрузка. Лучше делегировать работникам, которые максимально близки к «операционке»: именно они знают все детали ежедневных задач.

Не хотят объяснять. Управленцам кажется, что они впустую тратят время на объяснения, хотя могли бы заниматься делом. Но если не давать четких инструкций, сотрудник ничему не научится и не сможет облегчить нагрузку руководителя. Чем конкретнее и понятнее вы объясните, что хотите от коллеги, зачем, когда и в каком виде это нужно, тем вероятнее он сделает все правильно.

Делегируют группе. Сотрудник должен понимать, за что именно и в какой срок он отвечает. Стоит отдавать работнику всю задачу сразу, чтобы он видел свою зону ответственности.

Поручают неверные задачи. Людям свойственно передавать решения, от которых зависят другие, чтобы избежать ответственности или осуждения [3]. Но руководитель не имеет права передавать некоторые дела сотрудникам, если это не их уровень принятия решений. К таким делам относят:

• определение миссии, целей, стратегии, плана развития компании;
• кадровые решения;
• онбординг — погружение новых сотрудников в процессы компании и знакомство с продуктом;
• расчет эффективности работы команды, премий и штрафов;
• решения по крупным финансовым вопросам, задачам с высокой степенью риска или важности.

Вмешиваются в уже переданные задачи. Страх потерять контроль и перфекционизм заставляют некоторых руководителей встревать в работу и забирать у сотрудников задачи обратно со словами «я сам». Важно помнить, что работники, которые впервые занимаются порученным делом, могут выполнять его медленнее, чем хочется. Но это нормально — это часть их обучения.

Компетентный сотрудник научится и будет работать быстрее. Если у него возникают вопросы во время работы, стоит ответить на них и дать рекомендации, но не делать их вместо работника. А замечания полезнее давать к результату.

Не оставляют время на проверку. Для делегированной задачи нужно заложить время на обратную связь и доработку. Обратная связь — ключевой фактор успеха в делегировании.

Она помогает повысить как уверенность работника в собственных силах, так и авторитет руководителя.

Поэтому если отчет нужно сдать в следующий понедельник, стоит ставить дедлайн на пятницу, чтобы остался день на доработку.

При этом если принимать работу, которая не устраивает по качеству, сотрудник не научится выполнять задачи как нужно. А руководитель будет постоянно исправлять ошибки.

Как научиться делегировать

Необходимо разобраться, почему вы этого еще не делаете и где могут быть трудности. Например, перфекционизм, страх потери контроля или авторитета могут потребовать работы с психологом. Нехватка времени, боязнь ошибиться в сотруднике решаются через развитие soft skills и внедрение принципов тайм-менеджмента.

Чтобы эффективно делегировать:

1. Делегируйте задачи как можно быстрее. Так исполнителю будет проще спланировать работу, чтобы выполнить задачу вовремя.
2. Делегируйте тем сотрудникам, у которых есть нужные или близкие компетенции и возможность взять на себя больше задач.
3. Понятно объясните, что и когда нужно сделать.
4. Установите промежуточные сроки, если проект сложный. Это поможет сделать работу качественно и вовремя.
5. Оставляйте буфер времени для маневра. Например, если результат нужен через неделю, дайте помощнику пять дней.
6. Всегда давайте обратную связь по сделанному. Так растете и вы как управленец, и ваш сотрудник.

Что почитать

Как выйти из операционки. Пошаговый план

Операционное управление — проблема многих собственников. Они в режиме 24/7 отвечают на телефонные звонки, дают распоряжения, оформляют доставку и проверяют наличие сотрудников на рабочем месте. Стратегическое управление тем временем страдает. В результате количество проблем растет, рук не хватает, в окно стучится выгорание. Знакомая картина? Предлагаем разобраться, как исправить ситуацию, научиться делегировать и сосредоточиться на вопросах развития бизнеса.

Что такое операционка и зачем из нее выходить

Нужно решить, что мы понимаем под словом «операционка». Наталья Василевская, управляющий директор «Школы бизнеса Турова» объясняет это так:

«Простыми словами — это решение текущих ежедневных срочных задач: сломался принтер, задержали доставку, нужно оплатить счет, прослушать звонки, съездить в налоговую.

В противовес есть важные стратегические задачи, которые требуют проработки, описания, построения.

Например, определить, куда движется компания, какой новый продукт запустить, на какие рынки выйти, какие важные партнерства завязать, какие правила установить.

https://www.youtube.com/watch?v=V92Zfq_8064\u0026pp=ygVR0JrQsNC6INC00LXQu9C10LPQuNGA0L7QstCw0YLRjCDQvtC_0LXRgNCw0YbQuNC-0L3QvdGD0Y4g0LTQtdGP0YLQtdC70YzQvdC-0YHRgtGM

Если собственник будет тушить пожары, у него не останется ни сил, ни времени, ни мотивации думать над расширением и развитием бизнеса. Это тупик и главное препятствие масштабирования»

Новым бизнесом можно и нужно руководить в ручном режиме. В нем еще не отработаны алгоритмы, не собрана эффективная команда, цена ошибки крайне высока. Руководитель сам занимается персоналом, ведет клиентов, заглядывает через плечо бухгалтера, спорит с арендодателем. 

Бизнес развивается, и постоянное участие руководителя во всех процессах может стать настоящей проблемой. Вырос штат — и вот уже не хватает ресурса на управление каждым сотрудником в отдельности. У фирмы открылось новое направление, собственник с головой нырнул в него, а старые проекты без привычного надзора регрессируют. 

Вот основные симптомы того, что выйти из операционки нужно было еще вчера:

• вы не можете уехать в отпуск на неделю, потому что бизнес развалится;
• даже засыпая, вы продолжаете считать НДС;
• когда у сотрудника закончились скобы для степлера, он бежит к вам;
• вы не идете на утренник дочери, потому что приедет машина за мусором, кладовщик заболел, а ключ от ворот только у вас;
• перед тем как в субботу пойти на встречу выпускников, вы в пятницу рассылаете подчиненным инструкции на случай, если не удалось до вас дозвониться.

Александр Бочкин, генеральный директор «Инфомаксимум» рассказал, как принял решение выйти из операционки:

«Я занимался операционкой довольно длительное время. В анамнезе – стратегическое/тактическое/оперативное планирование, бюджетирование, общение с клиентами и проведение первичных презентаций продукта, поиск новых сотрудников, собеседования и проверка тестовых. Особенно много всего пришлось делать на заре становления «Инфомаксимум».

Мне не было в тягость заниматься всеми этими делами, однако пришлось задуматься о том, чтобы начать делегировать всю операционку.

Причин было несколько: — работать стал ощутимо больше, а дел меньше не становилось; — перестал успевать контролировать выполнение каждой задачи; — новый продукт – на тот момент система класса Process Mining – требовал полного погружения.

Нужно было бросить все свои силы на разработку и проработку системы, Customer Development и начать фокусироваться на более глобальных задачах по развитию продуктов и компании в целом. Я решил не гоняться за двумя зайцами»

Что должен и что не должен делать руководитель

Руководитель не должен да и не может делать все. Примите тот факт, что ваши задачи, как и задачи каждого сотрудника компании, тоже должны быть понятны и очерчены.

Константин Чубаров, управляющий партнер POSTBURO предлагает такое разграничение функций собственника бизнеса:

«Собственник должен делать:  — то, чем ему нравится заниматься и что у него хорошо получается; — то, что связано с глобальным контролем. Доверять сотрудникам важно, но проверять тоже нужно. Контроль должен быть выстроен глобально, в виде большого отчета раз в неделю или месяц. 

Собственник не должен делать то, что он может делегировать другим, и что должны делать сотрудники.  Есть притча о том, что  управляющий — будто без рук. Он может рассказать сотруднику, как делать, но рук у него нет, и делать он не может» 

Наталья Василевская также считает важным напомнить ключевые функции собственника:

«Первое — это стратегия: цели, миссия, планы на год-пять-десять. Второе — рынок, продукт, позиционирование, технология. Третье — правила внутри бизнеса, корпоративная культура. Четвертое — правила по финансам, окончательное решение по распределению. Пятое — юридическая безопасность бизнеса. Шестое — утверждение топ-менеджемента.

Также можно добавить обучение сотрудников, установление ключевых партнерств, участие в пиар-мероприятиях, поиск новых технологий»

Давайте определим, какого типа вы руководитель. Принято выделять четыре основных типа руководителей:

• Специалист. Вы, благодаря опыту, образованию, уму лучше всех в компании знаете предмет работы. Остальной коллектив призван помочь вам реализовать свои навыки, усилить их.
• Предприниматель. Вы экспериментатор, возможно, склонный к авантюрам. Вы генерируете идеи, ищете новые ниши, изобретаете продукты. Команда специалистов реализует поставленные задачи.
• Инвестор. У вас есть деньги, вы хотите, чтобы эти деньги превратились в большие деньги. Вам не очень принципиально, как это будет работать. Главное, чтобы плюс всегда был больше минуса. За это и отвечает трудовой коллектив.
• Управленец. Вы собираете свою уникальную команду, разрабатываете стратегии, распределяете силы.

Обратите внимание, здесь нигде нет места операционному управлению. Невозможно представить себе модель успешного руководителя, в описании которой было бы что-то типа «контролирует все процессы, решает все вопросы, способен заменить любого сотрудника». Дальше разберемся, как выйти из операционки в реальной жизни. 

Шаг №1. Ревизия процессов

Сначала нужно записать все процессы. Допустим, речь идет о производстве леденцов. В списке, вероятно, окажутся закупка сырья, доставка, разгрузка, техобслуживание производственной линии, разработка рецептуры, дизайн упаковки, непосредственное производство, фасовка, уборка помещения, поиск покупателей, маркетинг, контроль качества, финансовый учет.

Теперь нужно все процессы распределить по трем группам:

• Основа.
• Поддержка.
• Развитие.

В первую группу собираем то, что непосредственно касается основной деятельности. В нашем случае туда войдут производство, фасовка. Во вторую включаем вспомогательные процессы. Туда пойдут и обеспечение сырьем, и уборка помещения, и бухгалтерия. Третья категория включает в себя контроль качества, маркетинг, анализ конкурентов.

Если речь идет о большом предприятии, целесообразно на начальном этапе составления таблицы взять в расчет функции отделов и подразделений, а внутри них тоже составить подобную таблицу.

Шаг №2. Детализация процессов

Для каждого из процессов нужно очертить параметры. С чего процесс должен начинаться, чем заканчиваться, к чему приводить, кто в нем участвует, кто несет ответственность за результат.

Например, так может выглядеть процесс заказа сырья. 

• Заказ сырья под конкретный сорт леденцов осуществляется сразу после утверждения плана и должен быть завершен за неделю до запланированного изготовления, чтобы была возможность поменять план действий в случае форс-мажора с доставкой.
• Заказ формирует технолог, оплату проводит бухгалтер. 
• Контролирует процесс заместитель по производству.

Эта информация не должна быть закрытой, все сотрудники знают, где начинается их ответственность и где кончается. 

Шаг №3. Подбор инструментов

Как делегировать операционную деятельность

На старте бизнеса предприниматель может в одиночку справляться с своим делом и контролировать процессы. Отвечать на телефонные звонки, развозить заказы и разбираться с претензиями клиентов. Но бизнес растёт и рутинные дела отнимают всё больше времени. Рассказываем, как выйти из операционки и зачем это надо.

Операционная деятельность — это ежедневные дела, которые выполняют руководитель и сотрудники. Они следят, чтобы на складе было достаточно товаров, оборудование работало исправно, заказы клиентам доставляли вовремя, качество продукции было высоким.

Когда владелец компании один ведёт операционку, у него нет времени, чтобы развивать бизнес. Выйти из операционки значит передать сотрудникам повседневные задачи и контроль за ними, а самому заняться более масштабными вопросами.

Как понять, что пора выйти из операционки

Есть несколько признаков, когда операционную работу нужно делегировать:

• Компании не развивается. Например, владелец магазина сам закупает товар и выкладывает его на прилавок, стоит на кассе, контролирует сроки годности, а в свободное время раздаёт на улице рекламные листовки. В результате он не видит точки роста и возможности увеличить прибыль. Вместо операционки он мог бы найти новых поставщиков, расширить ассортимент, внедрить комплексные продажи.
• Большинство решений принимает руководитель, поэтому бизнес-процессы протекают медленно. Например, он лично контролирует поставки. Новые товары несколько дней лежат на складе вместо того, чтобы через пару часов оказаться на прилавке магазина.
• Нет времени на личные дела — весь день он посвящает решению рутинных задач в бизнесе. Выслушивает жалобы недовольных клиентов, общается с поставщиками, заменяет заболевших сотрудников.

Основная проблема выхода из операционки — страх, что если перестать всё контролировать, бизнес развалится. Этому могут быть объективные причины.

Например, в фирме не налажены внутренние процессы — сотрудники не понимают должностные обязанности, не соблюдают технологию производства.

Субъективные причины — предприниматель хочет всё держать под контролем, ощущает себя незаменимым и не доверяет работникам.

Как выйти из операционки в своём бизнесе: пошаговая инструкция

К выходу из операционного управления нужно подготовиться, иначе бизнес может пострадать. Например, владелец мебельного производства сам отслеживает качество продукции.

Если он займётся новым проектом и перестанет появляться на фабрике, есть риск, что рабочие перестанут строго следовать технологии — качество мебели ухудшится.

Недовольные клиенты начнут писать гневные отзывы в интернете, возвращать товар — пострадает репутация. Станет меньше новых покупателей и прибыли.

Чтобы не навредить делу, сначала настройте процессы внутри компании, передайте сотрудникам операционку, а уже потом займитесь новыми проектами. По инструкции ниже составьте поэтапный план, как будете выходить из операционной работы. Поставьте конкретный срок его реализации — например, 12 месяцев.

Шаг 1. Опишите бизнес-процессы

Детально распишите все бизнес-процессы, кто отвечает за их выполнение и результат. 

Например, для сети кофеен на колёсах:

• найм работников и обучение, контроль качества, выбор места дислокации — заместитель директора;
• контроль за состоянием кофейного оборудования, обслуживание покупателей — продавец;
• перевозки, обслуживание машины — водитель;
• маркетинг, закупка сырья и посуды — офис-менеджер.

Проанализируйте, какие процессы сейчас занимают большую часть вашего времени, какие из них можно автоматизировать или делегировать. Составьте пошаговые инструкции для каждой задачи и ознакомьте с ними сотрудников, чтобы они поняли свою зону ответственности.

Шаг 2. Поставьте план

По каждому бизнес-процессу определите основные показатели и какого результата по ним вы хотите достичь.

Например, для магазина это: выручка, количество продаж, средний чек, коэффициент конверсии, количество возвратов.

На основании данных предыдущих месяцев поставьте план и обсудите его с ключевыми сотрудниками — в нашем примере это директор магазина. Если нужно, скорректируйте плановые показатели.

Шаг 3. Внедрите инструменты контроля

Краткая инструкция по делегированию: 5 вопросов и 7 правил

Итак, вы уже понимаете, что пора передать часть задач сотрудникам, но всё равно страшно, что другие не выполнят их хорошо. В этой ситуации коуч Ирина Михайлова советует задать себе пять вопросов:

1. «Что именно я хочу делегировать?» Например: «Я хочу делегировать ведение переговоров с потенциальными клиентами».
2. «Что я делаю вместо того, чтобы делегировать это?» Например: «Я все переговоры веду сам».
3. «Какие опасения возникают при мыслил делегировании?» Например: «У меня есть опасения, что помощник дешево продаст услуги».
4. «Что случится самого ужасного, если эти опасения оправдаются и случится то, чего боюсь?» Например: «Я понесу убытки».
5. «Что я могу сделать, чтобы этого не случилось?» Например: «Я четко оговорю цены на услуги и подумаю, как мотивировать своего помощника продавать дороже».

Ответив на эти вопросы, вы будете хорошо представлять возможные риски делегирования и антикризисный план, если что-то пойдет не так, как вы хотели бы.

1. Передавайте дела постепенно. Прежде чем доверить помощнику новую задачу, удостоверьтесь, что предыдущую информацию он хорошо усвоил и справляется с поручением. Потребуется не один день, чтобы два разных человека начали понимать друг друга, смотреть в одну сторону.
2. Не ищите собственного клона — ищите сотрудников профессиональнее себя. Они повысят продуктивность работы всей компании.
3. Выстраивайте вертикали из смежных по направлениям сотрудников и формируйте структуру заместителей, полностью ответственных за свою вертикаль. Оптимальное количество — это два-четыре таких сотрудника.
4. Передавайте не только задания, но и полномочия. Когда сотрудник приходит с вопросом, как решить ту или иную задачу, спросите, что он сам собирается делать. При необходимости дайте совет, но не план действий.
5. Делегируйте задачи целиком. Если постоянно контролировать на микроуровне, то, скорее всего, у ваших сотрудников разовьется комплекс выученной беспомощности — и в результате руководитель будет единственным человеком, который будет делать всё, сетуя, что «ни на кого нельзя положиться».
6. Разделяйте ответственность с сотрудником. Дайте ему понять, какие действия и вопросы он должен согласовывать с вами. А по каким он может принимать решения сам.
7. Вместо того чтобы постоянно опасаться, что подчиненные недостаточно хорошо работают над выполнением того или иного поручения, учитесь четко формулировать, что вы хотите и в какие сроки. Отвечайте на вопросы, объясняйте, к кому можно обращаться за помощью.

• Если говорить о среднем бизнесе, когда уже есть команда, то, чтобы правильно делегировать ключевые процессы, стоит условно распределить команду на группы по матрице «Мотивация и компетенции», советует карьерный консультант Наталья Ташинцева.
• Если способности и мотивация пока низкие, как бывает у новых молодых сотрудников, то лучше директивное управление — четко делегировать задачи (как и что делать).
• Если, наоборот, компетенции и мотивация высокие, делегируйте ответственность: как и что лучше сделать, сотрудник сам может решать в рамках общей стратегии.
• В других случаях эффективно использовать коучинговый подход при делегировании (с помощью внешнего коуча или самостоятельно):

• Если способности высокие, а мотивация упала — предприниматель в коучинговом формате помогает сотруднику найти новые смыслы, поставить новые задачи и цели, повысить внутреннюю мотивацию.
• Если компетенции не очень развиты, а мотивация высокая — руководитель в коучинговом формате помогает осваивать новые навыки и адаптироваться к новой среде через активное вовлечение в профессиональную деятельность.

Агентство диджитал-маркетинга открылось в 2016 году, сейчас в нем работает около 15 сотрудников. Основатель агентства Дарья Мурашкина признается, что до сих пор включена во все процессы лично, но последние полтора года учится делегировать.

«У меня сейчас должен пройти процесс «увольнения» себя из некоторых процессов. Это нужно сделать, чтобы развивать ребят, поднимать уровень их самостоятельности и ответственности», — говорит Дарья.

https://www.youtube.com/watch?v=V92Zfq_8064\u0026pp=YAHIAQE%3D

Поначалу ей было очень трудно доверить сотрудникам самостоятельное ведение проектов или переговоров с клиентами, но она сознательно шла на это.

«Я насильно заставляла себя не вмешиваться и принимала на себя риски, — объясняет она. — Да, сотрудник может сделать что-то не так, и клиент будет недоволен, например не купит концепцию, которую для него разработали.

Но были и случаи, когда купили, — значит, есть с чем работать и успешную историю можно развивать».

«У меня есть слабая сторона: я могу передавить с обратной связью, во всем показывая свой подход, — признается Дарья. — Тем самым я мешаю человеку выработать собственный подход. Это приводит к тому, что все ждут обратной связи от меня — чтобы я объяснила, показала, как надо.

Пусть малыш не так собирает игрушку — не надо собирать ее за него, пусть он сам научится. В делегировании работает тот же принцип.

Вот мы едем к клиенту на переговоры, я даю себе слово только наблюдать. У меня всё зудит от желания вмешаться и исправить ход переговоров, но я заставляю себя молчать. Я дам сотруднику обратную связь потом.

Это вклад, который потом окупится: зато дальше он научится и будет успешно справляться сам».

Успешного делегирования!

↩ К другим статьям

Делегирование: что это и как эффективно распределять полномочия

Делегирование — это передача задач руководителя подчиненным. Если правильно делегировать свои полномочия, можно масштабировать бизнес и вырастить ценных специалистов внутри компании. Если не передавать задачи вообще или делать это неправильно, руководитель рано или поздно окажется перегружен — у него не будет времени и сил, чтобы заниматься развитием бизнеса.

Практически всегда состав команды разнородный по навыкам: есть новички, которые недавно в профессии, более опытные специалисты и профессионалы. Кто-то из них лучше решает задачи в рамках стандартных процессов, а кто-то лучше разрабатывает новые. Для каждой группы сотрудников есть свои подходы к передаче задач.

Рассказываем, как научиться делегировать: для чего это нужно, какие задачи можно передать, как их поручать сотрудникам разного уровня и с какими проблемами можно столкнуться.

В какой-то момент задач у руководителя становится больше, чем он может решить. Кто-то отдает работе вечера, выходные и отпуск, а кто-то сразу делегирует лишнее.

Мастер по настройке контекстной рекламы настраивает и ведет восемь рекламных кампаний в месяц — это потолок выработки и прибыли. Он может начать работать в выходные, но значительно увеличить обороты не выйдет, и рано или поздно силы закончатся.

Если руководитель передает часть дел другим людям, они обучаются и со временем могут брать на себя все более сложные задачи. В освободившиеся часы руководитель может заниматься развитием компании. Его бизнес будет расти, расширяться и принесет больше прибыли.

Мастер может взять на работу двух новичков. Он потратит время на их обучение и настроит только шесть рекламных кампаний сам, при этом новички смогут настраивать по три рекламные кампании в месяц. За месяц мастер и помощники сделают двенадцать кампаний вместо восьми и заработают больше.

С ростом мастерства новых сотрудников это количество увеличится, а мастер сможет перераспределить свободное время на поиск новых клиентов или на введение дополнительных услуг. Например, взять в штат маркетолога и дизайнера и предлагать клиентам разработку лендингов.

Передавать задачи непросто, существуют ошибочные убеждения, которые мешают даже начать осваивать этот инструмент.

https://www.youtube.com/watch?v=3kFNFo9j5ao\u0026pp=ygVR0JrQsNC6INC00LXQu9C10LPQuNGA0L7QstCw0YLRjCDQvtC_0LXRgNCw0YbQuNC-0L3QvdGD0Y4g0LTQtdGP0YLQtdC70YzQvdC-0YHRgtGM

Если грамотно делегировать задачи, качество их выполнения не снизится и руководителю не придется тратить лишнее время, чтобы их делать самому или переделывать за сотрудниками.

У руководителей и подчиненных разные области ключевых результатов — спектр задач, которые зависят от навыков и опыта. Эти области совпадают для большей части бизнеса, обычно у руководителей пять ключевых компетенций:

• вопросы стратегического планирования — цели компании или подразделения, приоритеты, решения по стратегическим планам;
• управление персоналом;
• срочные, рискованные и проблемные решения по управлению проектами;
• совместные решения с другими руководителями;
• посещение статусных мероприятий.

Сотрудники не смогут выполнить задачи из области ключевых компетенций руководителя — им не хватит навыков, опыта или понимания стратегии бизнеса.

Что такое стратегия компании

Руководитель не может передавать сотрудникам эти задачи, но может просить их помочь. Например, нельзя просить специалиста самостоятельно найти нового сотрудника — он не видит общую картину: сколько и какие задачи нужно закрыть на уровне всего направления. Но можно попросить его поучаствовать в собеседовании и задать профессиональные вопросы.

Руководители средних и крупных компаний делегируют рутинные задачи, чтобы освободить время и внимание для стратегических. А предприниматели и собственники малого бизнеса передают задачи, в которых они не специалисты, чтобы кто-то выполнил их лучше.

Задачи, которые можно передать, бывают рутинными и непрофильными.

Рутинные задачи — те, которые руководитель выполняет часто и хорошо. Вместо того чтобы сделать их снова, потратить время и не получить опыта, он отдает эту задачу другому. В результате и руководитель не загружен, и сотрудник учится.

Руководитель хорошо разбирается в том, как писать запросы в базы данных на языке программирования SQL. Он пишет эти запросы быстро и оптимально и не перегружает базу данных. Он легко может научить сотрудника этому навыку. Для него это — рутинная задача.

Непрофильные задачи — те, для выполнения которых руководителю не хватает компетенций: процесс непонятный, направление непрофильное. В таких случаях можно отдать задачу человеку, который в этом разбирается.

Руководитель хочет, чтобы отдел начал приносить компании в три раза больше заказов, но не знает, как этого добиться без увеличения штата. Это непрофильная задача, поэтому он отдаст ее руководителю отдела продаж.

Если руководитель передает непрофильную задачу, могут возникнуть проблемы с оценкой реальных трудозатрат, сроков и стоимости работы. В таких случаях лучше хотя бы на самом поверхностном уровне попробовать пройти процесс самостоятельно. Это позволяет расширить область знаний и получить преимущества:

• увереннее разговаривать с профессионалами;
• корректно ставить задачи в этой области;
• понимать, как контролировать процесс.

Не обязательно закрывать всю задачу полностью и на отлично, главное — составить общее впечатление и понять, насколько это сложно и энергоемко.

Личный опыт — как начать делегировать | Деловая среда

Уровни управления компанией: теория

«Операционка» — это один из уровней управления. Всего можно выделить 4 уровня:

1. Видение. Его определяет основатель компании. Это ответы на вопросы, формирующие смысловое поле компании: «Кто мы, для чего существуем, куда, почему и зачем идем?».

2. Стратегия. Отвечает на вопрос: «Как мы идем к реализации своих больших целей?». Сюда входят представления о продукте, клиенте, цене и рынке.

3. Тактика. «Что мы делаем, чтобы, реализовать стратегию». Конкретные проекты и задачи, за которые обычно отвечают руководители среднего звена.

4. Операционка. Разделяется на микроменеджмент — планирование и контроль ежедневных действий; и сами действия, направленные на осуществление текущих процессов, необходимых для функционирования бизнеса: звонки, встречи, выставленные счета, презентации, замеры, отгрузки и так далее.

Таким образом «операционка» необходима любой компании, без нее компания не может существовать.

Например, руководитель отдела продаж занимается «операционкой», когда выставляет план на месяц, после этого поручает исполнение этого плана менеджерам по продажам и ежедневно контролирует исполнение. Но если компания молодая и РОПа пока нет, этим может заниматься более высокоуровневый руководитель. В том числе и генеральный директор.

https://www.youtube.com/watch?v=3kFNFo9j5ao\u0026pp=YAHIAQE%3D

Как и любое управление, операционное должно осуществляться по циклу Деминга (цикл PDCA., от англ. — планирование, реализация, контроль, корректировка). Цикл PDCA направлен на постоянное улучшение и сокращение отклонений в качестве.

Если в операционном менеджменте нет цикла PDCA, если этот цикл не повторяется регулярно, то это не управление, а бессистемное функционирование. Нет движения бизнеса к развитию.

???? Сервис для быстрого старта бизнеса

Вы можете зарегистрировать бизнес бесплатно и без визита в налоговую — через сервис от Деловой среды

Подать заявку онлайн

В небольшой компании генеральный директор выполняет множество функций

Обычно в начале развития компании людей мало, но есть множество необходимых для жизни бизнеса функций, которые кто-то должен выполнять.

Генеральный директор, как ответственный за развитие компании, обязан брать на себя часть функций. Например, когда мы запускали «Финтабло», кроме прямых обязанностей генерального директора я занимался:

• рекрутингом и адаптацией;
• вопросами безопасности и администрирования необходимых для работы сервисов;

Когда компания растет, появляются новые возможности для найма и функции делегируют.

???? Закрытый клуб – Деловая среда Премиум

Вступайте в клуб и получите доступ к более 1000 идеям для развития бизнеса. Для вас 14 дней – бесплатно!

Попробовать бесплатно на 14 дней

Отказ от делегирования — это ошибка

Бывает так, что генеральный директор отказывается от делегирования. Чаще всего причины такие:

• Он привык что-то делать сам и не замечает, сколько времени это отнимает.
• Есть страх, что сотрудник, которому делегирована задача, не справится или обманет.Девиз таких руководителей: «Если хочешь сделать хорошо — сделай это сам». Я предпочитаю говорить так: «Если хочешь сделать хорошо — делегируй правильному человеку по технологии». Когда этот человек разберется, то будет производить продукт более высокого качества, чем ты.
• Генеральный директор неправильно воспринимает суть своей работы и считает, что польза, которую он приносит определяется степенью его загруженности.

Важно помнить, что генеральный директор отвечает за развитие и выполнение стратегических целей компании. Но компании все равно, сколько времени на это потребуется. Если цели выполняются, директор выполняет свою работу.

Есть стратегические функции, которые не способен выполнить никто другой, кроме первого лица. Задача — максимально высвободить свое время и внимание и сконцентрироваться на выполнении этих функций.

Приоритеты: что делегировать в первую очередь

Ресурсы всегда ограничены, поэтому важно расставлять приоритеты.

1. В первую очередь делегировать то, что необходимо бизнесу для быстрого роста. Например, я сначала делегировал коммерческие функции.

2. Рутинные задачи — часто их можно делегировать относительно недорого и высвободить много времени.

3. Если генеральный директор, к примеру, профессиональный юрист или специалист по продажам, выполнение этих функций будет занимать у него немного времени, поэтому их можно будет делегировать в самом конце.

Даже когда бизнес зрелый, генеральный директор обязан погружаться в операционку в трех случаях:

1. Когда необходимо провести аудит и самому побывать в роли исполнителя. Во многих крупных компаниях топ-менеджеры раз в несколько месяцев выходят на работу продавцами, доставщиками, поварами и так далее. Идея в том, чтобы понимать, как в компании работают процессы. Такую управленческую практику называют японским термином «гэмба».

2. Если отдел не выходит на необходимые показатели. В этом случае задача руководителя погрузиться в операционку и разобраться в проблеме.

3. Когда в компании создается новое направление, организовать его — это работа генерального директора.

Как мы создаем новые направления

В данный момент я, как генеральный директор, создаю в «Финтабло» отдел контроля качества. Мы называем это подразделение отделом непрерывного совершенствования. На его примере расскажу, как действую при создании в компании нового направления.

Моя цель — запустить направление в формате MVP (минимально жизнеспособного продукта). Для этого я погружаюсь в соответствующую сферу и получаю необходимый объем информации: изучаю литературу и консультируюсь с экспертами.

Когда я строю в компании новое направление, то обязательно беру экспертные консультации. Эксперт всегда знает больше, чем я. Таким образом, я эффективнее строю и запускаю новые направления. А также реализую одну из важных функций первого лица компании — расширение круга контактов и привлечение внешней экспертизы.

Когда направление запущено, первое время я выполняю функцию руководителя самостоятельно. Моя цель — понять суть работы и то, какой человек нужен на эту должность. Вместе с экспертом мы формируем портрет кандидата.

Новому сотруднику я передаю свое видение и накопленную информацию. После 2–3 недель погружения он формирует план развития своей зоны ответственности, защищает его передо мной и экспертом и приступает к реализации.

???? Закрытый клуб – Деловая среда Премиум

Вступайте в клуб и получите доступ к более 1000 идеям для развития бизнеса. Для вас 14 дней – бесплатно!

Попробовать бесплатно на 14 дней

Кому и как передавать операционку

Чтобы делегировать задачи тем, кто способен с ними справляться, необходимо учитывать характер выполняемой работы и личностные качества сотрудника.

Ответственность за постановку подходящего исполнителя лежит на руководителе. К примеру, он делегировал функцию бухгалтерского учета человеку, который не обладает нужным уровнем внимательности. Если из-за действий такого бухгалтера компания получит штраф, это будет, в первую очередь, ошибка руководителя.

Если руководитель делегировал, он не перестал отвечать за функцию. Он просто обеспечивает ее выполнение чужими руками. Его задача позаботиться о том, чтобы сотрудник мог самостоятельно и качественно ее выполнять.

Свобода творчества вместо готовых целей и KPI

Есть мнение, что если зарегламентировать все процессы и поставить готовые KPI, это поможет лучше контролировать бизнес. Чаще всего это не так. Сотрудник будет несамостоятелен в своей зоне ответственности и требовать постоянного внимания руководителя.

Вместо готовых решений и показателей лидер должен предложить видение и задавать открытые вопросы. Вот вопросы, которые я задаю сотруднику, когда делегирую ему зону ответственности:

1. Какой «продукт» ты производишь? Если человек не может назвать продукт своей должности, он не сможет его произвести.

2. Как мы поймем, что твоя работа сделана хорошо? Сотрудник должен объяснить, как он сам и вся команда это поймут.

3. Как будет работать цикл PDCA в твоей зоне ответственности? Сотрудник должен фокусироваться на том, чтобы в его работе была позитивная динамика.

После погружения сотрудник должен самостоятельно составить список целей, контролируемых показателей и тактический план действий. А затем в процессе работы написать необходимые регламенты и инструкции.

В этом случае он будет понимать, что зона ответственности является результатом его творчества и с большей вероятностью будет трудиться с энтузиазмом.

Задача руководителя — оценить эти цели, показатели, план и утвердить их или вернуть на доработку.

???? ВажноНе забывайте про контроль при делегировании. Делегировав зону ответственности, руководитель не может полностью уйти в тень — он остается контролировать.

3 основных инструмента контроля при делегировании

1. Координации. Регулярные координации в формате «один на один». Сотрудник приходит на эти встречи со своими вопросами, а руководитель со своими. На такой координации сотрудник информирует руководителя о состоянии дел, а руководитель делится с сотрудником своим видением подхода к ведению дел.

2. Наблюдение. Непосредственное наблюдение за действиями сотрудника на рабочем месте. Либо просмотр или прослушивание записей встреч, разговоров.

3. Отслеживание показателей. Руководитель следит за тем, как выполняются запланированные показатели.

По мере того как сотрудник начинает показывать стабильный результат, можно уменьшать степень контроля. К примеру, на начальном этапе проводить координации ежедневно, потом еженедельно, потом ежемесячно. Но контроль все равно должен сохраняться.

???? ПримерРаньше я выполнял в компании функцию главного бухгалтера, а потом нанял человека на эту должность.

Первое время мы проводили регулярные координации, на которых я задавал вопросы по отчетности и углублялся в детали. За 2,5 года безупречной работы бухгалтера уровень доверия к нему вырос.

Чем выше уровень доверия со стороны руководителя, тем больше свободы действий и самостоятельно принимаемых решений должно быть у сотрудника.

В случае бухгалтерского учета я буду погружаться в операционку уже не проактивно, а реактивно. То есть буду реагировать постфактум. Например, если придет штраф или вызов в налоговую. Для меня это будет сигналом, что пошли отклонения в качестве.

Отклонения в качестве неизбежны

Не существует статичного состояния: все либо развивается, либо деградирует. Если компания растет, всегда будут появляться и ошибки. К ошибкам нужно относиться как к побочному эффекту роста, со здравомыслием.

Поэтому очень важно, чтобы все в компании, каждый на своем уровне, понимали и применяли в работе принципы цикла PDCA.

Этот повторяющийся цикл, при котором сотрудник планирует, реализует, контролирует реализованное, получает результат, анализирует его, после чего корректирует и улучшает.

Корректирующие воздействия. Если в процессе контроля руководитель видит отклонения в качестве, он должен применять корректирующие воздействия. К примеру, я указываю сотруднику на отклонения и задаю вопросы:

• Как ты планируешь с этим справляться?
• Чего тебе не хватает для производства «продукта» высокого качества?

Моя задача — скорректировать отклонения. Первое время после делегирования обычно требуется больше корректирующих воздействий.

Два случая, когда руководителю нужно быть готовым вновь погрузиться в операционку:

1. Может быть подобран человек, который не справляется. Если в работе сотрудника нет положительной динамики, руководителю нужно вовремя среагировать и заменить его.

2. Бывает такое, что человек внезапно уходит, а нового подобрать не успели. Нужно подключиться и не дать разрушиться тому, что уже было построено. Обеспечить работоспособность «зоны», пока не нанят другой человек.

Когда зону ответственности можно считать делегированной

1. Есть человек, который за нее отвечает.

2. Он обучен, знает требования и способен самостоятельно производить «продукт» высокого качества.

3. Самостоятельно справляется с большинством вопросов. А вопросы? в которых не уверен, самостоятельно прорабатывает и приходит к руководителю с идеями, а не за готовым решением.

4. Развивает и улучшает зону. Зона управляется им, то есть работает цикл PDCA. Если хотя бы один из этих принципов не выполняется, значит, зона ответственности не делегирована. Это будет приводить к тому, что постоянно что-то идет не так. Руководителю придется погружаться в операционку и тратить свое внимание. Такие ситуации еще называют «тушением пожаров».

В качестве литературы рекомендую две книги: Эндрю Гроув «Высокоэффективный менеджмент» и Майк Ротер «Тойота Ката». Обе книги являются важным источником знаний для руководителей, которые хотят повысить эффективность своих команд и организаций.

???? Закрытый клуб – Деловая среда Премиум

Вступайте в клуб и получите доступ к более 1000 идеям для развития бизнеса. Для вас 14 дней – бесплатно!

Попробовать бесплатно на 14 дней