ГлавнаяРеабилитацияРабота с организациями: позитивный подход

Работа с организациями: позитивный подход

26 марта 2009, 12:47

Фрагмент обзора, подготовленного Дарьей Кутузовой
«Ориентированное на позитив исследование в организации» (appreciative inquiry, далее AI) было предложено Дэвидом Куперрайдером в 1986 году.

В статье http://appreciativeinquiry.case.edu/uploads/whatisai.pdf Дэвид Куперрайдер и Дайана Уитни пишут:
«Возможно, мы приблизились к концу эпохи «решения проблем», ориентированности на дефицит и негатив. Что произойдет, если наши практики изменения будут начаты с презумпции позитивности, что в организациях есть жизнь, есть бесконечная конструктивная способность? Что будет, если мы будем искать это позитивное ядро? Что будет, если мы – активисты и реформаторы – будем приглашать людей к действию только тогда, когда и нам, и им будет совершенно ясно, как это – быть на пике творческих возможностей и продуктивности, когда мы будем понимать специфику уникального стиля успешной деятельности этого объединения людей?.. Как мы можем лучше рассматривать существование организации экономически, человечески, гуманистически и экологически значимым образом, чтобы все больше помогать людям открывать, воображать, изобретать, планировать и преображать деятельность своей организации по направлению к общему благу?..»

Исследование организации, ориентированное на позитив, было описано различными способами: как парадигма сознательной эволюции, основанная на реалиях нового века; как методология, которая доводит до позитивного экстремума идею социального конструирования, с особой опорой на использование метафоры нарратива, отношенческий способ познания, язык и потенциал как источник теоретических знаний; как наиболее важное достижение в сфере исследования действием (action research) за последние десятилетия; как вовлеченная наука, новая «йога исследования», которая жизненно важным образом преобразует стратегическое планирование, методы проведения обзоров изменения культуры организации, и т.д.


AI – это философия познания, этическая и нормативная позиция, методология проведения изменений и подход к лидерству и развитию организации. Практико-ориентированное определение AI следующее – это коэволюционное исследование, поиск лучшего в людях, их отношениях, организациях и имеющих отношение к делу сообществах. При наиболее широкой постановке вопроса AI включает систематическое обнаружение того, что придает витальность живой системе в тот момент, когда она находится на пике своей эффективности, насыщенности, конструктивности в экономическом, экологическом и человеческом планах.

AI – это искусство и практика задавания вопросов, которые позволяют повысить способность системы узнавать, предугадывать и усиливать позитивный потенциал. При этом путем такого привлечения людей к исследованию, как снежный ком, набираются сотни и даже тысячи человек. Вместо негативности, критики, постановки диагноза мы работам с открытиями, мечтами, изобретениями и технологическим планированием.

AI укрепляет связь людей с их прошлым, настоящим и будущим опытом, достижениями, ценностями, неисследованным потенциалом, инновациями, силами, возвышенными мыслями, возможностями, поворотными пунктами, пиковыми переживаниями, принципами, традициями, стратегически важными компетентностями, историями, выражениями мудрости, глубоким пониманием духа или души организации и видением ценных возможных будущих. Когда все это рассматривается как гештальт в рамках AI, все, что делается, делается исходя из этого «позитивного ядра изменения», и предполагается, что у любой живой системы есть очень много еще пока не озвученных, не рассказанных, богатых и вдохновляющих историй о позитивных моментах. Если присоединить энергию этого ядра непосредственно к любому вопросу об изменениях и планам изменений, тогда возникают непредвиденные, очень существенные процессы развития – развития через «положительную обратную связь», а не возвращения к статус кво, гомеостазу, через «отрицательную обратную связь», если использовать термины из кибернетики.

Человеческие системы растут в направлении того, о чем они постоянно и настойчиво задают вопросы, и это движение наиболее сильно и устойчиво, когда средства и цели вопрошания позитивно связаны. Чтобы стимулировать позитивные изменения в группе, нужно, чтобы все участники группы знали, что именно составляет ее «позитивное ядро изменения».

Типичный поток процесса AI - цикл, который может быть быстрым и неформальным в разговоре с другом или коллегой или формальным, как разворачивающийся в формате всей организации процесс анализа, включающий всех заинтересованных лиц: клиентов, поставщиков, партнеров и т.д.. Этот цикл состоит из четырех этапов:

1) Discovery (”открытие”). На этом этапе все участники привлекаются к исследованию того, что в данной организации (сообществе, группе) составляет позитивное ядро изменения.
2) Dream (”мечта”). Создание четкого ориентированного на результат представления, связанного с обнаруженным потенциалом и целями более высокого порядка, т.е. «Кем мир хочет, чтобы мы стали?»
3) Design (”дизайн”). Формулирование предложений о том, как могла бы выглядеть и функционировать организация, в которой люди чувствуют, что способны приумножить позитивное ядро изменения и даже выйти за его пределы, реализуя видение, созданное на предыдущем этапе.
4) Destiny (”предназначение/направление). Укрепление способности системы двигаться в избранном направлении, рефлексивное самообучение, адаптация, импровизация.

В центре этого цикла, подобно оси колеса, располагается Выбор позитивно-утверждающей темы. Это наиболее важный аспект любого AI. Если, как говорится, правильный вопрос содержит в себе уже половину ответа, тогда от самого первого вопроса, который мы задаем, зависит очень многое. То, о чем мы спрашиваем, приходя в организацию и знакомясь с ней, очень важно. В этом взаимодействии конструируется реальность: мы не получаем описание уже существующих фактов, но события и их особенности складываются под влиянием этих описаний. «Как вы яхту назовете, так она и поплывет».

Первый вопрос – это вопрос о цели нашей встречи, в смысле, каков мог бы быть наилучший результат нашего – психологов-фасилитаторов и сотрудников организации (или активистов) - взаимодействия. Как правило, когда люди формулируют ответ на этот вопрос, можно спросить еще раз, потому что озвучивается в первую очередь «программа-минимум», а хотелось бы услышать и программу-максимум тоже. Люди так или иначе обозначают желаемое состояние. Но чтобы понимать, что они хотят именно этого, люди должны уметь распознавать это состояние, то есть – уже встречать его раньше в своем опыте.

Поэтому, когда люди формулируют желаемое состояние, мы просим их рассказать историю о том, когда это они уже переживали его в прошлом. Если это большая организация, или если мы планируем/надеемся провести четырехступенчатый цикл AI в большом масштабе, на этом этапе происходит обучение добровольцев тому, как проводить интервью и собирать истории. Очень удачный вариант – когда молодые сотрудники интервьюируют более опытных, так история организации не забывается, а оживает и присутствует в рассказах, в очном общении. (Куперрайдер пишет, что самые лучшие интервью в его опыте – те, которые проводили дети и подростки.) Сам процесс сбора интервью не менее важен, чем анализ и интерпретация результатов. В конце интервью, всегда очень вдохновляющего для всех участников, можно спросить у интервьюируемого, хотел бы он так же расспросить кого-то другого – так возникает «эффект снежного кома». Если организация/группа небольшая, психологи-фасилитаторы сами проводят интервью и собирают материал, но это на длинной дистанции оказывается гораздо менее эффективным. Важно, чтобы как можно больше сотрудников организации (в идеале – все) были вовлечены в разговоры, связанные с выбранной позитивно-утверждающей темой. Тогда никто не может сказать «они там все это без меня решали, меня не спросили» и пр. Происходит «инъекция» соответствующей тематики в дискурс организации.

Позитивно-утверждающую тему всегда формулируют сами сотрудники организации, она не может быть навязана извне. В большинстве проектов таких тем 3-5. При в формулировке темы присутствуют такие слова, как укрепление, сила, инновации, достижение, живая ценность, триумф, пиковое переживание, хорошие традиции, особые умения, приверженность, нравственная цельность, экологическое сознание, гордость и пр. Все, что угодно, что организация считает важным в стратегическом и человеческом смысле, - все это может стать позитивно-утверждающей темой. Важно, что каждый вопрос тщательно продуман и представлен в позитивной формулировке. Если концентрироваться только на проблемах, выискивать их и решать, то в итоге мы можем придти к ощущению безнадежности. Когда все сотрудники имеют шанс расспросить других и дать признание позитивных качеств и триумфов – и при этом имеют шанс рассказать о своих триумфах и получить признание – тогда надежда и чувство общности растут и укрепляются.

«Очевидно, что в вашей работе в этой организации были взлеты и падения. Но сейчас я бы хотел(а), чтобы вы вспомнили какой-то из взлетов, триумфов, - какой-то эпизод или случай в работе, когда вы чувствовали себя наиболее живыми, вовлеченными, успешными. Расскажите мне об этом эпизоде, пожалуйста. Как это произошло, с чего началось? Какие организационные параметры сделали этот эпизод особенным, что в нем организационно отличалось от всех других случаев? Как вы сами подготовились к этому, как вы себя вели в той ситуации? Чему вы научились в той ситуации, что вы извлекли для себя полезного, чем имело бы смысл поделиться со всеми сотрудниками?»

Когда художник созерцает живописный ландшафт, он вдохновляется не мыслями о том, «что в этом ландшафте не так», он настраивается на то, что в этом ландшафте прекрасного и замечательного. Уметь видеть прекрасное и замечательное, высвечивать его и утверждать его бытие – значит, творить. Что произойдет, если мы заменим все опросники, шкалы и прочие измерительные средства, нацеленные на дефицит и слабость, средствами, вызывающими к жизни избыток и силу?..

На фазе «мечты» все собираются вместе, и всем участникам предоставляется информация – в виде историй, а также в виде схем и таблиц, - и создается зона конвергентности, где в паттернах настоящего начинает быть различимым будущее. Некоторые организации оформляют данные, полученные на стадии открытия, в виде специального памятного отчета, реликвии, в котором сохраняются насыщенные описания историй. На фазе мечты формулируется видение нового, лучшего мира, мощный призыв к действию и лозунг-утверждение стратегического намерения, «цепляющий», такой, от которого невозможно отказаться. Например, одна из помогающих организаций в Зимбабве сформулировала свой лозунг так: «Через пять лет каждый житель Зимбабве будет иметь доступ к чистой воде».

«Кем мир призывает нас стать? Какие особые умения и стиль деятельности мы бы хотели сохранить и в будущем, несмотря ни на какие изменения? Давайте представим себе, что пока мы спали, случилось чудо, мы перенеслись на несколько лет вперед, и наша организация стала в точности такой, какой бы мы хотели ее видеть – все ее лучшие качества многократно усилились… Какие отличия мы замечаем, как мы понимаем, что организация стала именно такой?»

Когда люди видят лучшее друг в друге, когда создан контекст, чтобы поговорить о своих мечтах и вместе искать способ их воплощения – тогда мир меняется к лучшему. Только после этого имеет смысл переходить к формулированию того, «во что конкретно мы как организация должны превратиться, чтобы нам удалось воплотить в жизнь нашу мечту», т.е. к фазе, обозначенной как «дизайн». (Всякий раз, когда разговоры на этом этапе заходят в тупик, следует вернуться к предыдущей фазе.) Здесь людям предлагается бросить вызов существующему положению вещей, а также «само собой разумеющиеся» представления, определяющие нынешнее устройство организации. Вдохновляясь замечательной мечтой, любая организация чувствовала настоятельную необходимость создать в своем устройстве нечто новое и очень нужное.

«Как могла бы выглядеть наша организация, если бы все в ней было нацелено на укрепление и расширение аспектов позитивного ядра и на скорейшее воплощение нашей мечты?»

AI отличается от других методологий, ориентированных на видение и планирование, тем, что образы будущего в случае AI произрастают из обоснованных примеров позитивного прошлого организации. Лучшее из того, что есть, связывается воедино с надеждой на то, что может быть. Люди, вовлеченные в AI, становятся в большей степени авторами собственной жизни, и в этом AI также похожа на «педагогику угнетенных» Паоло Фрейре (где люди переходят от состояния «подчиненности» через «рефлексивное осознавание» к «активному творческому участию»). В этом смысле AI – это не столько новое знание, сколько новый способ познания. Данный процесс, будучи один раз запущен, дальше развивается и разворачивается самостоятельно.

На четвертой стадии, «предназначение/направление», важно сформировать социальную сеть, ориентированную на выявление того, что работает хорошо в рамках и за пределами пущенных в дело инноваций, и распространение информации об этом. Должно появиться пространство, в котором люди смогут общаться, обмениваться идеями и совместно творить.

AI основывается на пяти философско-методологических принципах.

1) Принцип конструкционизма
Порождение знания влияет на осуществление деятельности организации. То, каким образом мы познаем, оказывается ключевым. Модернистские пути познания сейчас все больше подвергаются критике, преобразованию, отвержению. Становятся важными вопросы: как мы знаем то, что мы знаем, чьи голоса и интерпретации имеют значение, управляется ли мир какими-то внешними законами, независимыми от человеческого выбора и сознания, и где должно размещаться знание: в разуме отдельного человека, где-то снаружи, в природе или в безличных структурах. Это фундаментальные вопросы.

Разработчики AI опираются на идеи Кена Гергена, который проводит синтез постмодернистских идей и предлагает альтернативное представление о знании, новые дискуссии человеческого функционирования, новые взгляды на науки о человеке. Конструкционизм – это подход к наукам и практикам, где «отдельный человек», «индивид» замещается понятием «взаимоотношения», именно это понятие становится фокусом познания. А это строится на базе того, что высоко ценится власть языка и любого типа дискурса, от слов, метафор до нарративных форм и так далее. Именно это позволяет нам переживать чувство реальности, того, что верно, хорошо и возможно. С точки зрения философии, это решительный переход от сogito ergo sum (”мыслю, следовательно, я существую”) к сommunicamus ergo sum – “состою в отношениях с другим человеком, следовательно, существую”. Конструкционизм ориентирован не просто и не только на картирование и на создание объяснений вчерашнего мира, но на формулирование понимания завтрашних возможностей. Но немногие, как говорит Герген, готовы к такому радикальному перемещению. Однако для тех, кто любит инновации и приключения и способен преодолевать трудности, открываются потрясающие горизонты.

2) Принцип симультанности
В нем признается, что исследование и изменение – это не два различных процесса и разделенных во времени момента, они происходят симультанно, одновременно. Сам процесс исследования и представляет собой вмешательство. Зерна изменения, то есть то, о чем люди думают и говорят, то, что люди обнаруживают и изучают, то, что влияет на диалог и порождает образы будущего, имплицитно содержится в самых первых вопросах, которые мы задаем. Эти вопросы задают рамку для того, что мы можем обнаружить, то есть для тех историй, из которых порождается будущее, и в них оно зачинается, вынашивается и конструируется. Человек, который порождает изменения (практик), в первую очередь задает вопросы. Именно они оказываются наиболее влиятельными. Мы все интуитивно понимаем, что исследование любого рода может внезапно очень глубоко изменить то, как мы видим самих себя, реальность, то, каким образом мы живем. Человеческие системы воображаются и воплощаются в контексте взаимоотношений, то есть они конструируются социально, и тогда наше внимание сосредотачивается на источнике идей, дискурсов и исследований, то есть на вопросах. Изменение лингвистических практик, включая практики формулирования вопросов, имеют очень важные последствия для изменения социального взаимодействия и жизни в целом. Здесь есть один очень серьезный миф, который заглушает потенциал развития. Это идея о том, что мы сначала проводим исследования, а потом формулируем изменения. Конструкционист говорит, что это не так: даже самый наивный, невинный вопрос порождает изменения, даже если это изменения осознания, трансформация диалога, чувство скуки или смех. И исследователь перестает размышлять: «Ведет ли мой вопрос к правильным или неправильным ответам?», - но начинает думать о том, «какой эффект оказывает мой вопрос на наше взаимодействие, помогает ли он порождать разговоры о лучшем возможном будущем, укрепляет ли он наше партнерство?»

3) Принцип поэзии
Организации больше похожи на открытую книгу, чем на механизм. История организации постоянно создается людьми в соавторстве. Более того, различные прошлые, настоящие или будущие являются бесконечным источником познания, вдохновения и интерпретации. Это подобно бесконечным возможностям интерпретации хорошей поэзии или библейского текста. Мы можем изучать практически любую тему, связанную с человеческим опытом, в любой человеческой системе или организации. Мы можем исследовать природу отчуждения или радости, энтузиазма или низкого боевого духа, свободы, эффективности или избыточности в любой человеческой организации. Нет какой-либо темы, которую мы в какой-то организации не могли бы затронуть. Темы нашего обсуждения сами по себе являются социальными артефактами, продуктами социальных процессов, культурных привычек, предписаний, дискурсов, риторики, формы ведения беседы, представления о профессионализме и отношений власти. Исходя их этого формата, AI старается гарантировать, чтобы мы не воспроизводили уже существующие миры путем простого и скучного повторения вопросов. Например, при работе с руководителями мировых некоммерческих организаций было обнаружено, что очень сильной и мотивирующей движущей силой является чувство радости от служения, которое руководители испытывают, и та роль, которую это позитивное чувство играет в создании здоровых творческих организаций. Но тогда возникает вопрос: а есть ли где-нибудь книжка «Руководитель организации. Радость служения». А если этой книги нет, означает ли это, что радость не имеет никакого отношения к правильному лидерству, к здоровым человеческим системам. Что может произойти, если бы мы включили эту идею в свои разработки? Очень часто в организациях и проектах мы начинаем видеть мир как проблему. А каковы могли бы быть альтернативы?

4) Принцип предвосхищения и предвкушения
Бесконечные человеческие ресурсы, которые у нас есть, чтобы порождать конструктивные изменения в организации – это наше коллективное воображение и разговоры о будущем. Одна из основных «теорем предвосхищения» в жизни организаций заключается в том, что ключевым является образ будущего, который на самом деле руководит «текущим поведением организма» организации. Человеческие системы проецируют перед собой горизонт ожиданий – в кулуарных разговорах, в метафорах и в языке, который они используют. Таким образом, будущее очень мощно присутствует в настоящем как движущая сила. Позитивный образ будущего руководит нашими позитивными действиями, это одно из основных положений AI.

5) Принцип позитивности
Этот последний принцип – не такой абстрактный. Он произрастает из многих лет опыта проведения AI. Для того чтобы выстраивать и поддерживать движение, набирающее обороты, для изменения, нужно очень много позитивного настроения и особого социального взаимодействия – грубо говоря, «тусования». Нужно, чтобы присутствовали надежда, радостное возбуждение, вдохновение, забота, товарищество, чувство необходимости немедленно действовать и искренняя радость создания чего-то осмысленного. Мы обнаружили, что чем более позитивным является вопрос, который мы задаем в работе, тем более длительными и успешными являются результаты. Мы обнаружили, что неэффективно начинать исследование с рассмотрения мира как проблемы, которую необходимо решить. Мы оказываемся более эффективными, если мы продолжаем оставаться учениками, любознательными исследователями, а не мастерами по починке мира. Лучшее, что мы можем сделать – это заронить тщательно сформулированный позитивный вопрос в качестве катализатора изменений.